De blik vooruit: Hoe zien hoofdartsen de ziekenhuiszorg van de toekomst?

“Artsen hebben vandaag andere skills nodig dan vroeger”

In een nieuwe reeks laten we hoofdartsen reflecteren over de toekomst van de zorg. Dr. Katrien De Ketelaere, gynaecologe en hoofdarts van AZ Sint-Lucas in Gent, bijt de spits af. “Ik heb altijd graag als gynaecologe gewerkt, maar het geeft me veel voldoening om mee de toekomst van het ziekenhuis en de gezondheidszorg te kunnen uittekenen,” zegt ze.

Acht jaar werkte dr. De Ketelaere als gynaecologe in AZ Sint-Vincentius in Deinze, toen ze in 2009 naar AZ Sint-Lucas verhuisde. Ze voelde zich er meteen thuis. Ze engageerde zich in de medische raad, werd overkoepelend diensthoofd voor alle chirurgische disciplines en toen de functie hoofdarts vacant werd, aarzelde ze niet. “Ik begon op 1 mei 2020, midden in de eerste coronagolf, en werd direct in het bad gegooid”.

Wie graag meeschrijft aan de toekomst van een ziekenhuis en van de gezondheidszorg, moet er wel een uitgesproken mening over hebben? “Absoluut,” antwoordt Katrien De Ketelaere. “Ik ben overtuigd van de noodzaak tot schaalvergroting, gecombineerd met zorg die patient centered of patient empowered is. De zorg van de toekomst vertrekt vanuit de patiënt en een ziekenhuis maakt deel uit van een zorgcontinuüm. Dat continuüm maakt geen onderscheid tussen eerste, tweede of derde lijn of tussen somatische of geestelijke gezondheidszorg.”

“We moeten de zorg drastisch anders organiseren. Hebben we meer mensen nodig? Natuurlijk. Maar die zijn er niet. Dus moeten we andere oplossingen zoeken. Meer zorg in de thuissetting is één antwoord. Het ziekenhuis van de toekomst zal een hoogtechnologische hub zijn waar de patiënt slechts af en toe kort verblijft. Ziekenhuizen zullen niet meer groeien, maar kleiner en meer gespecialiseerd worden. We worden focused factories of expertisecentra. Aan die evolutie wil ik graag mijn steentje bijdragen.”

De angst voor verandering

“Het lijkt snel te gaan, maar al in 2013 beschreef Michael Porter in zijn paper The Strategy that will fix Healthcare de noodzaak van patient centered care. Anno 2024 zijn we toch nog altijd bezig dat concept te verwerken. Het is tijd voor actie. Maar verandering brengt altijd onzekerheid en soms angst met zich mee. Het is niet evident om iedereen mee te krijgen.”

“Als hoofdarts sta ik in de driehoek directie, bestuur en artsenkorps. De artsen verwachten dat ik hun belangen behartig binnen het directieteam en het bestuur. Terwijl het bestuur en de directie verwachten dat ik beleidsbeslissingen uitdraag bij de artsen. Ik wil het vooral samen doen. Ik probeer te faciliteren om die drie niveaus op één lijn te krijgen in het belang van de organisatie. En vervolgens trek ik die lijn door naar het fusieverhaal dat we onlangs startten met het AZ Jan-Palfijn Gent en naar het ziekenhuisnetwerk waarvan we deel uitmaken. Dat zijn veel verschillende niveaus en er spelen verschillende belangen. Maar die hoeven niet per se tegenstrijdig te zijn.”

“Wat het moeilijkste is in die complexe puzzel? De angst voor verandering op het individuele niveau. Het artsenberoep is de jongste jaren enorm veranderd. Van solopraktijken evolueerden we naar grote associaties, soms al ziekenhuisoverschrijdend. Artsen hebben vandaag bijkomende skills nodig om de grote associaties te kunnen runnen en strategisch mee te denken met de organisatie, skills die ze niet meekregen in hun opleiding. Voor veel artsen is beleidsmatig denken nog altijd bijzaak, iets wat ze liever aan het ziekenhuis overlaten. Maar een ziekenhuisstrategie en -beleid in co-governance met de artsen zorgt voor een grotere gedragenheid. Als een ziekenhuis(campus) kiest voor het concept van doorgedreven specialisatie of een focused factory, betekent het dat we in bepaalde disciplines gaan superspecialiseren, terwijl we misschien andere minder uitgebouwde disciplines loslaten. Het spreekt vanzelf dat artsen bij dat beleid en die keuzes betrokken moeten worden. Het gaat om strategische keuzes en om een visie op de toekomst die ook hún toekomst is.”

“Een probleem is dat artsen alleen vergoed worden voor medische prestaties. Niet voor beleidswerk. De overheid moet hier dringend iets aan doen”

Weten wat er leeft

Dr. De Ketelaere zette haar werk als gynaecologe on hold toen ze hoofdarts werd. Gedragen haar collega-artsen zich nu anders tegenover haar, nu ze deel uitmaakt van de directie? “Toch wel,” zegt ze. “Het is een andere relatie. Ook al waak ik erover om zoveel als mogelijk tussen de artsen te blijven staan. Ik wil weten wat er leeft, graag tot op het individuele niveau. De veranderingen waar we voor staan, voelen voor sommige individuele artsen als een bedreiging. Er zijn duidelijk meer burn-outs bij de artsen in vergelijking met vroeger. Het is dus belangrijk om mijn voelsprieten open te houden.”

“Artsen, directie, bestuur – uiteindelijk zitten we allemaal op dezelfde boot. Hoe beter we varen, hoe beter voor elk van ons. Toch is er dikwijls die schijn van tegengestelde belangen. Ik probeer dat te counteren door permanent in dialoog te gaan"

Dat het artsenberoep de jongste decennia sterk vervrouwelijkt is, maakt volgens dr. De Ketelaere weinig verschil. “Wat wel meespeelt, is dat een arts, net als veel professionals, niet langer de enige kostwinner is thuis. Artsen maken vaak deel uit van een gezin van tweeverdieners. Wat betekent dat ze een deel van de gezinstaken op zich nemen en dus niet langer honderd procent beschikbaar zijn voor hun job. Ook het belang van vrijetijdsbesteding is groter geworden. Ik vind dat een goede evolutie. Een evenwichtige work-lifebalans is belangrijk. Die is er vandaag meer dan vroeger.”

Een verschil is er ook tussen de generaties, al is dat zeker geen zwart-witverhaal. “Je mag er niet zomaar van uitgaan dat oudere artsen per definitie conservatiever zijn dan jongere. Ik ben zelf ook niet meer van de jongste. Veel collega’s beseffen terdege dat verandering nodig is: schaalvergroting, concentratie van specialisatie… Ook de oudere artsen zien dat in, maar voor de jongere generaties is het meer een evidentie.”

Strategie en change management

AZ Sint-Lucas is een fusieziekenhuis van wat oorspronkelijk drie ziekenhuizen waren: AZ Sint-Vincentius, AZ Heilige Familie en AZ Volkskliniek. Die fusiegolf vond plaats net voor en net na de eeuwwisseling. Staan de artsen 25 jaar later te springen voor alweer een nieuwe fusie? “Toch wel,” zegt dr. De Ketelaere. “De artsen zijn enthousiast over de op til staande fusie met AZ Jan-Palfijn. Er wordt al jaren over gepraat. Het is een logische beslissing voor patiënten en verwijzers. Beide medische raden liggen mee aan de basis van deze intentieverklaring tot fusie. En natuurlijk zal ook dit veranderingsproces een hobbelig parcours worden. Er is altijd een spanning tussen waar de organisatie naartoe wil en de realisatie daarvan op individueel niveau met alle betrokkenen. Maar iedereen op één lijn krijgen, is erg boeiend. Ik haal daar voldoening uit. Voor de master bedrijfskunde die ik vorig jaar behaalde aan de Vlerick Business School maakte ik mijn masterproef over strategie en change management. Veel van wat ik er leerde, kan ik als hoofdarts in de praktijk brengen.”

Het zorgcontinuüm rond de patiënt vormgeven blijft de grootste uitdaging. Het is een complexe evolutie met velerlei aspecten en actoren. Wat te zeggen over de rol van de overheid, bijvoorbeeld? “We moeten allemaal mee in de verandering. Daar zijn de juiste hefbomen voor nodig,” zegt dr. De Ketelaere. “De versnippering van het Budget Financiële Middelen voor de ziekenhuizen is een oud zeer. De overheid wil dat we samenwerken in netwerken, dat we bepaalde activiteiten afbouwen, dat we logistieke processen bundelen. Maar de overheidsfinanciering werkt op al die punten tegen. Er wordt veel gepraat, maar ik zie nog altijd weinig resultaat. Bij de ziekenhuizen voel ik een grote bereidheid tot samenwerken. Binnen de netwerken, maar vaak ook daarbuiten.”

Ook met de eerste lijn moeten de banden nauwer aangehaald worden in het belang van het zorgcontinuüm van de toekomst. “Daar wordt aan gewerkt,” zegt dr. De Ketelaere. “De ziekenhuizen hebben het voordeel van een stevige overlegcultuur en een goede organisatorische ondersteuning. Die is nog minder sterk uitgebouwd in de eerste lijn met zijn verscheidenheid van huisartsen, thuisverpleegkundigen en paramedici. Ziekenhuizen kunnen ook daarin hun expertise ter beschikking stellen en zo het zorgcontinuüm waarmaken. Dat zal veel overleg vergen. Met hoe meer je aan tafel zit, hoe complexer. Er staat nog veel in de kinderschoenen.”

Is de kracht van een ziekenhuis ook niet zijn zwakte? Kijken de partners uit de eerste lijn niet met argwaan naar de grote mastodonten die zich ook nu opwerpen als draaischijf? “Dat klopt en dat is niet altijd onterecht,” zegt dr. De Ketelaere. “Zelf ben ik erg gekant tegen het hospitalocentrisme. Ik geloof daar niet in. De muren van het ziekenhuis moeten weg. We moeten minder activiteiten in het ziekenhuis concentreren en meer outreachend gaan werken over de echelons heen naar de thuissetting van een patiënt. Maar op alle niveaus spelen ook financiële belangen. Niet alleen in het debat tussen eerste, tweede en derde lijn, ook in de samenwerking tussen somatische en geestelijke gezondheidszorg. Die tweedeling is jammerlijk en komt de patiënt niet ten goede. Ook hier weer: er wordt al over gepraat en er zijn soms hele mooie lokale initiatieven, maar we hebben nog een weg te gaan.”

“Waar ik over tien jaar wil staan? Ik droom van een gezondheidssysteem waarin een patiënt met een probleem zich bij voorkeur digitaal aanmeldt, een intakegesprek krijgt en in functie van zijn probleem het juiste traject krijgt. Of dat traject binnen of buiten het ziekenhuis plaatsvindt, is van ondergeschikt belang.”

Dat lijkt sterk op de rol van de huisarts vandaag? “Ja, idealiter is de huisarts de spelverdeler bij wie de patiënt zich eerst aanmeldt. In de praktijk zien we evenwel dat de huisartsen helemaal overbevraagd zijn. Dat patiënten niet systematisch bij een huisarts terechtkunnen. We moeten hier allemaal samen een oplossing voor vinden.”

Het juiste evenwicht

Aan ideeën en gedrevenheid ontbreekt het Katrien De Ketelaere niet. Mist ze dan nooit haar werk als gynaecologe? “Neen,” klinkt het resoluut. “Hoofdarts worden was een positieve keuze. Ik heb er nog geen seconde spijt van gehad. Al is het leven van een hoofdarts niet altijd evident. Ik heb erg veel vergaderingen, dikwijls ’s morgens vroeg of ’s avonds laat en niet zelden met last minute afspraken of wijzigingen in de agenda. Dat weegt weleens. Thuis heb ik mijn partner en drie kinderen, waarvan er twee nog studeren. Ik wil er zijn als partner en als mama. Eerlijk, ik kan me niet voorstellen dat ik hoofdarts zou zijn met kleine kinderen thuis. Dat zou niet lukken.”

“Of ik de functie van hoofdarts onderschat heb? Neen, ik heb die juist ingeschat. Maar dat verandert niets aan het feit dat je als hoofdarts vaak de enige bent die een bepaalde verantwoordelijkheid kan opnemen, ook wettelijk. Je moet quasi permanent beschikbaar zijn. Op zich kan ik daar wel mee om, maar ik geniet ook graag van het leven. En van mijn gezin. Het is een kwestie van het juiste evenwicht te vinden.”

TEKST: FILIP DECRUYNAERE – BEELD: TINI CLEEMPUT