De blik vooruit: hoe zien hoofdartsen de ziekenhuiszorg van de toekomst?

“Wat goed is voor de artsen, is goed voor het ziekenhuis. En vice versa”

In deze reeks reflecteren hoofdartsen over de toekomst van de zorg. Aan het woord deze keer is dr. Emanuel Van Hoecke. Hij is spoedarts en orthopedisch chirurg van opleiding, liep stage in het UZA en werkte in AZ Zeno en UZ Leuven. Twee jaar geleden werd hij hoofdarts in AZ Zeno.

“Ik had altijd al de ambitie om impact te hebben op het ziekenhuis waar ik werk als arts. Als arts-in-opleiding begon ik met de studie ziekenhuimanagement aan Vlerick. Puur uit interesse. Ik vond die opleiding erg boeiend, omdat wij op dat moment in het UZA bezig waren met de JCI-accreditatie. Ik was getriggerd om meer te weten over het reilen en zeilen in een ziekenhuis. Later heb ik een MBA gevolgd aan Vlerick. Ik wou mee nadenken over de strategie van het ziekenhuis en van de diensten orthopedie en spoedgevallen waar ik werkte. Toen twee jaar geleden de functie medisch directeur in AZ Zeno vacant kwam, vond ik het eerst wat vroeg voor mezelf. Toch heb ik de sprong gewaagd. En daar ben ik zeer blij om.”

Grassroot

“Toen ik assistent orthopedie was en het JCI-gebeuren gadesloeg, vond ik dat de artsen daar te weinig bij betrokken werden. Met enkele assistenten wilden we onze stem laten horen, omdat ook wij mogelijkheden zagen voor verbetering. Toen ik later een cursus Value Based Healthcare volgde in Nederland, werd daar het belang beklemtoond van de grassrootbeweging: het bottom-up aanpakken van projecten. Verandering slaagt het best als ze gedragen wordt door de mensen die het effectief moeten doen. Intuïtief was ik daar als arts-in-opleiding al van overtuigd. Ik stond te popelen om aan de slag te gaan.”

“Ook vandaag voel ik me erg betrokken bij het kwaliteitsbeleid. Zo hecht ik veel belang aan het objectiveren van de kwaliteit. We zeggen in België graag dat we een goed gezondheidszorgsysteem hebben. Maar is dat zo? Krijgen patiënten hier de best mogelijke medische zorg? Kunnen we de vergelijking met de Angelsaksische landen of met Nederland doorstaan? Kwaliteit moet aantoonbaar zijn. Daar probeer ik als medisch directeur werk van te maken.”

“Het is soms beter om te investeren in een iets duurdere behandeling als die uiteindelijk tot minder herval, minder complicaties en minder bijwerkingen leidt”

“Ook het betrekken van patiënten vind ik belangrijk. In AZ Zeno organiseren we geregeld een luistersessie met patiënten rond een bepaalde thema. Ook de medische en de verpleegkundige diensthoofden worden hierbij betrokken, zodat de stem van de patiënt effectief in alle geledingen van het ziekenhuis weerklinkt. Uit concrete verhalen van patiënten valt veel te leren. Ook dat is bottom-up beleid.”

Innovatie

“Naast kwaliteit is technologische innovatie een van mijn dada’s. Als middelgroot perifeer ziekenhuis is AZ Zeno meer dan een hedendaags gebouw. Op het vlak van endoscopische chirurgie bijvoorbeeld, staan we sterk. Tegelijk botsen we als perifeer ziekenhuis op onze financiële grenzen. Disposables voor robotchirurgie zijn zeer duur. Het is aan de overheid om met een oplossing te komen. We kunnen toch niet alle technologie beperken tot de academische centra? Want dan gaan we veel kansen missen. Wat in het buitenland de gouden standaard is, wordt voor de meeste van onze ziekenhuizen dan onbereikbaar. En hoe zit het dan met ons kwaliteitsstreven? Als de perifere ziekenhuizen niet mee evolueren met de technologische mogelijkheden, dan hinken we onvermijdelijk achterop.”

“Ik besef dat de financiële situatie er de komende jaren niet op zal verbeteren. Als ziekenhuis kunnen we deze uitdagingen niet alleen aan. Maar we kunnen met alle ziekenhuizen samen in dialoog gaan met de medische firma’s. Schaalgrootte is belangrijk voor een betere onderhandelingspositie. Tegelijk moet het voor de firma’s interessant blijven om in België hun producten aan te bieden. Sommige bedrijven staan zo sterk dat ze de wet kunnen dicteren. Zwaar onderhandelen kan dan een averechts effect hebben en de beschikbaarheid van producten hypothekeren.”

“Ook de overheidsfinanciering moet evolueren. Niet alleen de kosten moeten in rekening worden gebracht, ook de uitkomsten. Wat komt uiteindelijk het beste uit voor de patiënt en voor de gezondheidszorg? Het is soms beter om te investeren in een iets duurdere behandeling als die uiteindelijk tot minder herval, minder complicaties en minder bijwerkingen leidt. We mogen ons niet blindstaren op de loutere nomenclatuur, we moeten het hele kostenplaatje in kaart brengen.”

Gezondheidshuis

“Ik ben nu twee jaar hoofdarts. Het is geen gemakkelijke job. Toch heb ik nog geen minuut spijt gehad van mijn beslissing. Ik haal er veel voldoening uit als ik mijn collega-artsen kan helpen. Mijn grote droom is om over tien jaar met trots terug te kunnen kijken op het gevoerde beleid en de weg die we afgelegd hebben.”

“Ik zie voor AZ Zeno een mooie toekomst als een hub voor gespecialiseerde zorg met een aantal niches waarin we uitblinken. Samenwerking met andere ziekenhuizen voor tertiaire pathologie en voor andere niches is cruciaal voor een optimaal aanbod. Ook de samenwerking met de eerste lijn hoort daarbij.

“AZ Zeno evolueert voorts naar een gezondheidshuis in plaats van een ziekenhuis. Met meer ruimte voor preventieve geneeskunde, die met geïntegreerde zorg de mens centraal stelt, veeleer dan de patiënt. En zeer belangrijk: AZ Zeno wil een ziekenhuis zijn waar artsen en medewerkers graag werken, zodat ze elke dag het beste van zichzelf geven voor de patiënten. Ik beschouw artsen en medewerkers niet als een kostenpost. Het zijn assets, ze creëren meerwaarde. De jonge generatie artsen maakt andere keuzes, met meer aandacht voor een goede work-life balans en een job die veel voldoening geeft. Een goede relatie met de directie is belangrijk voor een goede werksfeer. Samenwerken, betrokkenheid, bottom-up dingen laten ontstaan. Daar geloof ik echt in. Ik zie een evolutie naar agile en zelfsturende units in de plaats van een centraal beleid dat de wet dicteert. Die aanpak werkt in AZ Zeno. De voorbije twee jaar hebben we 33 nieuwe artsen aangeworven op een equipe van 140. Dat is een mooi resultaat.”

“Natuurlijk zijn er moeilijk aan te werven disciplines zoals neurologie en geriatrie. Hier zijn echt inspanningen nodig. Jonge neurologen zijn minder geneigd om voor een ziekenhuis te kiezen met maar één of twee neurologen, omdat de werklast daar te hoog ligt. Ze willen ook niet dat ze zaken moeten doen waarvoor ze niet opgeleid zijn. Denk aan intensieve wachtdiensten. Dat schrikt jonge artsen af. Voor die knelpuntberoepen is kritische massa belangrijk. Eens je drie of vier neurologen in dienst hebt, vind je gemakkelijker een vijfde en een zesde. Er is een aanzuigeffect. Maar je moet natuurlijk die eerste twee kunnen overtuigen.”

Hoofdarts en medisch directeur

“Hoe ik mijn opdracht als hoofdarts omschrijf? Afhankelijk van de context stel ik mezelf voor als hoofdarts of als medisch directeur. Dat zijn twee termen voor dezelfde functie. Artsen horen liever de term hoofdarts. De directie en de raad van bestuur gebruiken bij voorkeur medisch directeur. Sowieso is de opdracht van een medisch directeur aan het evolueren. Toen ik studeerde was de hoofdarts een éminence grise die deel uitmaakte van het artsenkorps en daar zijn stempel probeerde op te drukken. Vandaag is de hoofdarts een beleidsmaker met een sleutelpositie op strategie en op medisch gebied. Meer beleid, minder brandjes blussen. Tegelijk blijf ik dicht bij de artsen staan. Het is belangrijk om de visie van artsen mee te vertolken en een brug te slaan naar de directie en het bestuur. Ik doe dat samen met de voorzitter van de medische raad, met wie ik goede banden onderhoud.”

“Toen ik studeerde was de hoofdarts een éminence grise die deel uitmaakte van het artsenkorps en daar zijn stempel probeerde op te drukken. Vandaag is de hoofdarts een beleidsmaker met een sleutelpositie op strategie en op medisch gebied”

“Het moeilijkste vind ik de sandwichpositie. De artsen en de medische raad verwachten dat je vooral voor de belangen van de artsen opkomt. Even later zit je aan tafel met de directie of de raad van bestuur en wordt er van jou verwacht dat je de belangen van het ziekenhuis vooropstelt. Maar uiteindelijk zijn wij één ziekenhuis. We zitten in dezelfde boot, zoals onze financieel directeur vaak zegt. Wat goed is voor de artsen, is goed voor het ziekenhuis, en vice versa. Discussies mogen er zijn. Alles is bespreekbaar. Mijn deur staat altijd open, iedereen kan hier vrij binnenwandelen om iets te bespreken. Ik geloof in dialoog.”

“Of ik een workaholic ben? Dat hangt ervan af aan wie je de vraag stelt. Volgens mijn vrouw wel. Volgens mij valt dat nog mee. Maar het klopt: als hoofdarts heb je geen uren. Maar ik bewaak mijn grenzen en ik heb een goed evenwicht gevonden in mijn gezinssituatie.”

“Specifiek aan AZ Zeno is onze ligging aan de kust. Naast campus Knokke heeft AZ Zeno een campus in Blankenberge en een polikliniek in Maldegem. Het toeristisch karakter van deze regio betekent dat onze piekmomenten tijdens de vakantieperiodes liggen. Dat stelt extra uitdagingen voor de bestaffing. Op een dienst spoedgevallen kan het bijzonder druk zijn tijdens het hoogseizoen aan de kust.”

Voelsprieten

“Af en toe werk ik op zaterdag zelf nog op de spoedgevallendienst en in de MUG. We hebben op dit moment een spoedarts te weinig, maar ik doe het ook bijzonder graag. Zo houd ik nog beter contact met de artsen. Op de spoeddienst kom je in contact met alle pathologieën. Ik gebruik er mijn voelsprieten om te weten wat er leeft bij de artsen en de verpleegkundigen. Op de werkvloer vang je pas echt de signalen op. Mijn werk als orthopedist heb ik wel helemaal stopgezet. Ik denk niet dat je een goede chirurg kan zijn als je je daar niet voltijds op toelegt. Kiezen is altijd verliezen. Maar ik voel me prima in mijn rol als medisch directeur.”

“Het belangrijkste dat ik de afgelopen twee jaar heb geleerd? Het gaat altijd om mensen. De dynamieken die spelen, dat is bijzonder boeiend. Als arts wist ik al een beetje hoe de vork aan de steel zat, maar nu ik mee beleid voer, ontdek ik pas echt hoe belangrijke beslissingen soms van zeer kleine dingen afhangen. Hoe twee individueen elkaar vinden of elkaar net niet vinden. Hoe een kleinigheid soms heel de boel blokkeert. Het is voor mensen vaak moeilijk om het individuele te overstijgen voor het grotere belang. Ja, dat heeft me verrast. In leiderschapscursussen ontdekte ik de tools om daarmee om te gaan. Het komt erop aan te ontdekken wat iemand belangrijk vindt en te weten waarom iemand zus of zo reageert. Soms zitten mensen in een emotionele fase en dan kun je zoveel cijfers aanbrengen als je wilt, je zult geen gehoor vinden. Psychologisch inzicht is zo belangrijk, heb ik ervaren.”

“Daarnaast heb ik veel gehad aan de contacten met collega’s. In het netwerk, maar ook daarbuiten, vinden we elkaar vlot. Met de collega’s van de omliggende ziekenhuizen bellen we geregeld met elkaar. En als het nodig is, steken we de koppen bijeen. We hebben een goed persoonlijk contact.”

“De komende jaren zie ik nog veel veranderingen plaatsgrijpen. Het zal erop aankomen om voldoende agile te zijn en te luisteren naar wat er leeft in de maatschappij. De verwachtingen veranderen voortdurend. Neem de spoedgevallendienst. Die zien wij nog altijd als een plek voor urgenties. Maar mensen vandaag willen altijd en overal snel bediend worden. Ze bestellen iets bij bol.com en de volgende dag krijgen ze het thuis geleverd. Zo kijken meer en meer mensen ook naar een spoedgevallendienst. Het verklaart mee waarom die overspoeld worden met niet-urgente vragen. Hoe gaan we daarmee om? Hoe kunnen we aan die verwachtingen blijven voldoen? Het heeft weinig zin om ons te organiseren als een bezinemotor voor een maatschappij die over tien jaar full elektrisch rijdt.”

Tekst: Filip Decruynaere – Beeld: Tini Cleemput